來源：審計(jì)觀察

 

面對競爭日益嚴(yán)峻、風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存的外部環(huán)境，頭部和區(qū)域型醫(yī)藥流通企業(yè)解決好應(yīng)收賬款管理問題是其提高核心競爭力的關(guān)鍵。只有加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，不斷增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，從頂層設(shè)計(jì)優(yōu)化組織體系、全流程風(fēng)控明確職責(zé)、精準(zhǔn)管控聚焦關(guān)鍵、信息化手段系統(tǒng)支持、績效追責(zé)保障體系等方面入手，從系統(tǒng)性、全流程下猛力有效提升流動(dòng)性和安全性，才能確保企業(yè)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。

加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)優(yōu)化組織體系

集團(tuán)化醫(yī)藥流通企業(yè)區(qū)域分布廣、外地分支機(jī)構(gòu)眾多、組織架構(gòu)復(fù)雜，總部的管控力度難以延伸到各層級(jí)公司，導(dǎo)致管控力度不強(qiáng)。同時(shí)，醫(yī)藥流通企業(yè)的應(yīng)收賬款牽涉眾多職能部門，對應(yīng)收賬款管理責(zé)任存在權(quán)責(zé)邊界不清晰、職責(zé)落實(shí)不到位，特別是應(yīng)收賬款對賬不清、逾期拖欠時(shí)容易引發(fā)責(zé)任推諉，從而引發(fā)內(nèi)部糾紛，導(dǎo)致催收不力，應(yīng)收賬款回款難度加大。

應(yīng)收賬款回款期延長或管理不善，會(huì)給企業(yè)帶來諸多弊端。首先，降低公司整體資金使用效率，拉長業(yè)務(wù)營運(yùn)周期，加劇資金沉淀，不斷增加公司融資成本，導(dǎo)致營利能力下降，資產(chǎn)負(fù)債率加大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加?。黄浯?，形成低質(zhì)量的業(yè)務(wù)收入增長，財(cái)務(wù)報(bào)表銷售收入規(guī)模和利潤總額不斷增長，夸大公司的經(jīng)營成果，造成繁榮的假象。同時(shí)，銷售額不斷增長導(dǎo)致增值稅流出增長，利潤增長帶來所得稅和利潤分配的提升，加速公司現(xiàn)金流出。

因此，醫(yī)藥流通企業(yè)集團(tuán)總部黨委、董事會(huì)、經(jīng)營層應(yīng)具備應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、明確職責(zé)邊界重要性，并在全集團(tuán)范圍內(nèi)樹立全員重視、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的理念，厘清職能環(huán)節(jié)、業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)層面責(zé)任邊界，建立完善各類內(nèi)部控制手段及管控機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制，從而建立全員共管、全流程協(xié)同的管理體系。

從頂層設(shè)計(jì)上，首先，明確黨委指導(dǎo)、董事會(huì)監(jiān)督、經(jīng)營層執(zhí)行三位一體的責(zé)任；其次，明確業(yè)務(wù)管理主體責(zé)任、運(yùn)營分析與跟蹤、財(cái)務(wù)核算與監(jiān)督、人事考核與績效、審計(jì)和紀(jì)委再監(jiān)督的職責(zé)邊界，建立總部與分子公司戰(zhàn)略部署與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行、績效考核與執(zhí)行落實(shí)，從而明確集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體系之間、總部各職能部門之間、總部與業(yè)務(wù)單元之間在應(yīng)收賬款管理上的職責(zé)邊界，做好對人的管理。

構(gòu)建全流程風(fēng)控三道防線

醫(yī)藥流通企業(yè)的應(yīng)收賬款管理鏈條貫穿業(yè)務(wù)發(fā)生的全流程，控制應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線原則，建立業(yè)務(wù)層面、管理循環(huán)、監(jiān)督手段三方面責(zé)任體系，從事前（ 客戶征信評(píng)信授信）、 事中（ 發(fā)貨對賬回款函證）、事后（清欠訴訟考核追責(zé)）等管理流程，明確業(yè)務(wù)單元、職能部門各不同崗位的主體責(zé)任和責(zé)任邊界，建立執(zhí)行、復(fù)核、跟蹤、考核、監(jiān)督的內(nèi)部控制制衡機(jī)制，從而做好對事的管理，以內(nèi)部高質(zhì)量、精細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)的效能，抵御外部不斷調(diào)整的行業(yè)政策，以及上下游擠壓態(tài)勢和激烈的競爭環(huán)境。

事前信用管理。把應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)納入集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)管理，信用管理包括兩個(gè)層面。第一層面為集團(tuán)內(nèi)部客戶，即各分子公司信用與資金管理能力評(píng)估，從各經(jīng)營主體業(yè)務(wù)單元市場占有率、銷售額與毛利增長、應(yīng)收回款與現(xiàn)金流水平、營運(yùn)周期等方面建立內(nèi)部客戶授信體系，公司總部財(cái)務(wù)部門作為執(zhí)行者承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)防范責(zé)任，公司總部經(jīng)營層組織審核評(píng)估結(jié)果承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)跟蹤與復(fù)核職責(zé)，董事會(huì)承擔(dān)監(jiān)督責(zé)任，從而協(xié)同戰(zhàn)略明確公司整體資金預(yù)算的量化和投向。第二層面為集團(tuán)外部客戶征信評(píng)信授信體系，業(yè)務(wù)部門根據(jù)公司信用評(píng)估政策、作為執(zhí)行主體對賒銷客戶特別是風(fēng)險(xiǎn)客戶的信用能力進(jìn)行充分調(diào)查，實(shí)行客戶賬期及額度雙重管控原則，對客戶進(jìn)行分類分級(jí)管理，并不斷強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)捕捉和應(yīng)對能力，強(qiáng)化第一道防線；財(cái)務(wù)和運(yùn)營等職能部門作為第二道防線，承擔(dān)授權(quán)體系規(guī)則制定、復(fù)核檢查客戶分級(jí)與授信質(zhì)量、跟蹤反饋客戶逾期風(fēng)險(xiǎn)等責(zé)任，防范業(yè)務(wù)盲目賒銷；審計(jì)部門作為第三道防線，抽查授信管控和風(fēng)險(xiǎn)客戶授信審批，降低流程風(fēng)險(xiǎn)。

事中對賬與回款管理。完善應(yīng)收賬款責(zé)任制度，在應(yīng)收賬款回款上堅(jiān)持賒銷負(fù)責(zé)制，即誰賒銷誰負(fù)責(zé)收款，銷售部門作為業(yè)務(wù)執(zhí)行者，承擔(dān)應(yīng)收賬款回款、對賬、催收的主體責(zé)任；財(cái)務(wù)與運(yùn)營部門組織開展月度回款分析，掌握應(yīng)收賬款回款運(yùn)行情況；建立銷售部、財(cái)務(wù)部以及運(yùn)營部等多部門聯(lián)動(dòng)的回款管理工作機(jī)制，對于回款明細(xì)清單、回款異常情況、逾期應(yīng)收賬款、一年以上應(yīng)收賬款未收回等信息，提請業(yè)務(wù)部門及時(shí)預(yù)警、關(guān)注，為后續(xù)改進(jìn)提供數(shù)據(jù)支持，從而防范客戶的拖欠風(fēng)險(xiǎn)、壞賬損失風(fēng)險(xiǎn)和資金被侵占挪用的風(fēng)險(xiǎn)；審計(jì)部門可與財(cái)務(wù)、運(yùn)營部門聯(lián)合對風(fēng)險(xiǎn)客戶對賬單的準(zhǔn)確性進(jìn)行抽查與監(jiān)督。

事后績效考核管理。應(yīng)收賬款責(zé)任制最終需通過績效考核來體現(xiàn)，因此，對業(yè)務(wù)人員的績效考核內(nèi)容主要包括，對賬質(zhì)量、函證準(zhǔn)確性、回款計(jì)劃實(shí)現(xiàn)、賬齡結(jié)構(gòu)、逾期與清欠等方面；對財(cái)務(wù)、運(yùn)營等職能部門的績效考核包括，制度規(guī)范設(shè)計(jì)的有效性、管理流程與機(jī)制內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的可行性、應(yīng)收賬款管控跟蹤分析的及時(shí)性等方面，對此，應(yīng)由公司董事會(huì)督導(dǎo)經(jīng)營層組織制定針對應(yīng)收賬款有效性的考核機(jī)制，財(cái)務(wù)、人事部門予以執(zhí)行，監(jiān)督部門跟蹤檢查其有效性，并不斷加以完善，確保全流程應(yīng)收賬款管理和責(zé)任體系落實(shí)到位。醫(yī)藥流通企業(yè)大多通過KPI管理，把應(yīng)收賬款指標(biāo)隨同銷售指標(biāo)分解落實(shí)到分子公司和銷售部門，并將工資政策、信用政 策與回款相對應(yīng)。有的采用按回款額計(jì)發(fā)銷售人員工資和獎(jiǎng)金的方式，針對及時(shí)收回款項(xiàng)的人員給予獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)人員工作積極性；有的對超過信用期間的應(yīng)收賬款除督促收款外，還實(shí)施相應(yīng)的懲罰措施，如扣除部分薪酬補(bǔ)償貸款利息等；有的對人員操作失誤導(dǎo)致的應(yīng)收賬款管理問題實(shí)施嚴(yán)厲的處罰，甚至追究銷售人員責(zé)任；有的設(shè)置銷售責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)金，并通過預(yù)留年終獎(jiǎng)金等方式來預(yù)防壞賬等風(fēng)險(xiǎn)帶來的經(jīng)濟(jì)損失。對于難以清欠、涉及訴訟甚至形成壞賬的應(yīng)收賬款，應(yīng)厘清形成原因，并追究相關(guān)人員責(zé)任。

強(qiáng)化內(nèi)部控制聚焦關(guān)鍵環(huán)節(jié)

醫(yī)藥流通企業(yè)下游客戶主要包括醫(yī)療機(jī)構(gòu)、分銷客戶和零售類客戶，其中二級(jí)及以上醫(yī)療機(jī)構(gòu)客戶多為公立醫(yī)院，屬于應(yīng)收賬款回款風(fēng)險(xiǎn)較低的優(yōu)質(zhì)客戶，因其在藥品流通鏈條上的優(yōu)勢地位可獲得更高的談判籌碼，迫使醫(yī)藥流通企業(yè)接受相對較長的應(yīng)收賬款回款期限；分銷和零售類客戶特別是市場分銷類的客戶中部分是民營商業(yè)客戶或單體零售商，其抗風(fēng)險(xiǎn)能力極易受到經(jīng)營環(huán)境、市場環(huán)境以及自身財(cái)務(wù)運(yùn)營能力的影響。因此，應(yīng)收賬款的管理需根據(jù)客戶對象風(fēng)險(xiǎn)程度制定不同的對策，并在全流程管控的各個(gè)環(huán)節(jié)制定針對性管控要求。

客戶風(fēng)評(píng)與信用審批?？蛻麸L(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是應(yīng)收賬款管理的首道環(huán)節(jié)，對新客戶未充分識(shí)別評(píng)判風(fēng)險(xiǎn)是造成應(yīng)收賬款損失的重要原因之一。從外部情況看，國內(nèi)仍然沒有制定相對完善的社會(huì)信用管理體系，相關(guān)管理制度和懲罰機(jī)制仍不完善，當(dāng)一些企業(yè)未按照合同履行義務(wù)時(shí)，缺乏相應(yīng)的懲罰措施，導(dǎo)致信用缺失等現(xiàn)象不斷加劇，當(dāng)公司應(yīng)收賬款沒有及時(shí)收回時(shí)，缺乏相關(guān)法律法規(guī)為醫(yī)藥流通企業(yè)的維權(quán)提供支持；從公司內(nèi)部來看，未能建立有效的內(nèi)部控制制衡體系，未能賦予其相關(guān)權(quán)限，使其無法對信用審批過程提出相關(guān)意見建議，導(dǎo)致信用審批工作流于形式。而業(yè)務(wù)部門受業(yè)績導(dǎo)向驅(qū)使，放松了對客戶的風(fēng)評(píng)質(zhì)量和信用審批。因此，應(yīng)充分發(fā)揮企業(yè)職能部門在應(yīng)收賬款管理方面的重要作用，賦予其相關(guān)權(quán)限，建立相關(guān)職能部門共同參與的決策機(jī)制。同時(shí)，明確在客戶風(fēng)評(píng)和授信審批層面各參與主體職責(zé)權(quán)限的審批流程，確保信用審批的實(shí)效性。

發(fā)貨回執(zhí)管理。根據(jù)GSP要求，醫(yī)藥流通行業(yè)的銷售回執(zhí)單（隨貨同行單），應(yīng)當(dāng)在客戶簽收后，返回銷售公司歸檔保存。銷售回執(zhí)單是醫(yī)藥流通企業(yè)和下游客戶對于商品交付的確權(quán)證明依據(jù)，同時(shí)也是銷售方和收貨方日后核對應(yīng)收賬款準(zhǔn)確性的重要依據(jù)。尤其當(dāng)前，在醫(yī)藥供應(yīng)鏈中，醫(yī)院依舊處于較為強(qiáng)勢的地位，醫(yī)藥銷售公司要求醫(yī)院配合出具確權(quán)證明文件極其困難，需要銷售方結(jié)合自身ERP系統(tǒng)與下游客戶業(yè)務(wù)往來的完整記錄、銷售合同與發(fā)票、隨貨同行單、后續(xù)對賬函等證明文件，來證明與醫(yī)院之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系的真實(shí)性。因此，銷售回執(zhí)單簽收與保管極其重要。目前，會(huì) 計(jì)準(zhǔn)則要求以有效簽收完成作為銷售實(shí)現(xiàn)的確認(rèn)依據(jù)，為達(dá)到內(nèi)部牽制的有效性，通常由財(cái)務(wù)作為銷售回執(zhí)單的審核確認(rèn)方和存檔保管方。

對賬管理。對賬是確保應(yīng)收賬款準(zhǔn)確性的重要手段，根據(jù)銷售責(zé)任制原則，日常對賬工作第一責(zé)任人歸屬于銷售部門的銷售人員，對此需依據(jù)內(nèi)部控制流程建立管理機(jī)制和工作要求。包括建立貨物出庫、發(fā)運(yùn)等環(huán)節(jié)的崗位責(zé)任制，確保貨物的安全發(fā)運(yùn)、簽收有效、回執(zhí)返回等。銷售部門應(yīng)當(dāng)設(shè)置銷售臺(tái)賬，及時(shí)反映各種商品、勞務(wù)等銷售的開單、發(fā)貨、收款情況，并由相關(guān)人員對銷售合同執(zhí)行情況進(jìn)行定期跟蹤審閱。銷售臺(tái)賬應(yīng)當(dāng)附有客戶訂單、銷售合同、客戶簽收回執(zhí)等相關(guān)購貨單據(jù)，銷售人員對賬工作需明確對賬周期、差異明細(xì)調(diào)節(jié)、對方確認(rèn)存檔、風(fēng)險(xiǎn)客戶特殊管控、對賬臺(tái)賬更新等。需要注意的是，當(dāng)銷售人員離職時(shí)，需在財(cái)務(wù)人員監(jiān)交下確認(rèn)對賬和交接，防止對賬不清導(dǎo)致應(yīng)收賬款長期拖延無法收回等。

函證管理。應(yīng)收賬款函證的作用是通過發(fā)放書面函證給客戶，客戶對賬并確認(rèn)后蓋公章送還公司，以確保賬賬相符和為還款提供法律保障。實(shí)際工作中，因入賬時(shí)間差、退貨因素、折讓等原因，大多函證需要執(zhí)行差異調(diào)節(jié)程序，需要銷售人員根據(jù)臺(tái)賬記錄等逐筆與客戶核對，形成差異調(diào)節(jié)表，經(jīng)財(cái)務(wù)審核無誤后方可確認(rèn)，建立對賬差異處理機(jī)制，及時(shí)分析對賬差異原因，制定解決方案。在執(zhí)行日常對賬的基礎(chǔ)上，應(yīng)收賬款函證應(yīng)至少每半年與欠款單位財(cái)務(wù)部門對賬一次，財(cái)務(wù)部門每年安排一定比例的實(shí)地抽查對賬，尤其針對風(fēng)險(xiǎn)客戶應(yīng)制定系統(tǒng)性管控措施。對于未回函、簽章不符合要求、有異常對賬差異、經(jīng)常逾期以及高風(fēng)險(xiǎn)客戶必須每年開展一次財(cái)務(wù)部門實(shí)地對賬；應(yīng)收賬款回函應(yīng)按內(nèi)部控制原則實(shí)施執(zhí)行與監(jiān)督相分離，以防產(chǎn)生舞弊風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致應(yīng)收賬款問題有可能無法及時(shí)暴露，進(jìn)而產(chǎn)生訴訟和壞賬風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)制定有效的函證策略，結(jié)合客戶性質(zhì)、歷次回函情況及時(shí)鎖定風(fēng)險(xiǎn)客戶，結(jié)合實(shí)際情況盡早采取有效措施確保債權(quán)的安全和可收回性，將可能的損失降到最低。

回款跟蹤分析。應(yīng)收回款跟蹤管理是發(fā)現(xiàn)應(yīng)收賬款問題的重要手段，應(yīng)建立銷售部、財(cái)務(wù)部以及運(yùn)營部等多部門聯(lián)動(dòng)、配合的回款管理工作機(jī)制，將回款明細(xì)清單、回款異常情況、逾期應(yīng)收賬款等信息及時(shí)匯總統(tǒng)計(jì)，掌握應(yīng)收賬款回款運(yùn)行情況，關(guān)注預(yù)算執(zhí)行偏離度較大的部門，尤其是關(guān)注逾期應(yīng)收賬款、一年以上應(yīng)收賬款未收回的原因，及時(shí)反饋業(yè)務(wù)部門提出管理建議，注重分析實(shí)效，為后續(xù)改進(jìn)提供數(shù)據(jù)支持。

催收與清欠管理。應(yīng)收賬款管理中，難免會(huì)遇到拖欠不還的情況。對此，首先分析內(nèi)部管理原因，尤其執(zhí)行的信用標(biāo)準(zhǔn)及信用審批制度是否存在缺陷；其次對違約客戶的資信情況進(jìn)一步調(diào)查核實(shí)，確認(rèn)是否發(fā)生信用危機(jī)。同時(shí)，建立逾期應(yīng)收賬款清收工作機(jī)制，明確清收責(zé)任人，查明逾期原因，制訂清收計(jì)劃，采取有效措施及時(shí)清收。

針對客戶具體情況，區(qū)別制定策略。對于回款正常、信用記錄良好的客戶，可當(dāng)面溝通協(xié)商，爭取在相互理解 和信任的基礎(chǔ)上妥善地解決；如客戶一直拖欠或拒付且協(xié)商催收無果，可與其他債權(quán)方聯(lián)合向法院起訴。針對客戶遇到暫時(shí)困難無力付款的情況、虧損導(dǎo)致資金鏈斷裂、有能力支付而惡意拖欠的情況等，分別確定不同的討債方法。企業(yè)在制定收賬政策時(shí)，要確定合理的收賬程序，須綜合考慮成本效益原則，即要在增加收賬費(fèi)用與減少壞賬損失、減少應(yīng)收賬款機(jī)會(huì)成本之間進(jìn)行權(quán)衡，以前者小于后者為原則。

構(gòu)建數(shù)字化多維度評(píng)估管控體系

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)期，醫(yī)藥流通企業(yè)要充分利用信息化工具實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)大數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，對供應(yīng)鏈管理、分子公司績效評(píng)估、行政審批管理、財(cái)務(wù)資金管理、績效考核管理、決策支持體系等實(shí)行全方位數(shù)據(jù)支持管控。業(yè)務(wù)面上，對分子公司業(yè)務(wù)實(shí)體形成全流程、穿透性、多維度經(jīng)營質(zhì)量和資金使用效果評(píng)估體系，對上下游客戶利用外部信息結(jié)合內(nèi)部經(jīng)營數(shù)據(jù)資源形成客戶信用和營利分析評(píng)估體系，以及全面預(yù)算分析評(píng)估體系、風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)時(shí)監(jiān)控體系等，建立信息歸集、綜合評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)控制的運(yùn)營、審批、決策一體化數(shù)據(jù)平臺(tái)。

在客戶信用和應(yīng)收賬款管理方面，應(yīng)充分利用數(shù)據(jù)資產(chǎn)，打造集團(tuán)分子公司授信信用和外部上下游客戶風(fēng)評(píng)授信體系，構(gòu)建穿透式發(fā)貨信用審批、對賬回款跟蹤、函證對賬調(diào)節(jié)、回款預(yù)算分析、逾期追蹤清欠、績效管控考核等一體化全流程數(shù)據(jù)評(píng)估與管控體系，并通過數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)集成與分析形成精準(zhǔn)信用評(píng)估，建立滿足管理需要的資信與應(yīng)收賬款數(shù)據(jù)分析體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和審批系統(tǒng)互聯(lián)互通及集團(tuán)一體化。通過動(dòng)態(tài)監(jiān)控，對資信異常、回款逾期客戶提供預(yù)警提示，并對超信失信客戶封鎖發(fā)貨，對集團(tuán)分子公司資金使用效率低下的業(yè)務(wù)單元控制資金投入，達(dá)到自動(dòng)評(píng)價(jià)與智能化控制功能，不斷提升醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)防控能力和資金使用效益。

同時(shí)，針對上下游客戶建立品種、毛利、賬期、盈利能力、發(fā)展能力、可持續(xù)經(jīng)營能力、戰(zhàn)略協(xié)同能力等綜合分析評(píng)估體系，通過事前、事中和事后分段式成本控制與評(píng)估對比，對集團(tuán)內(nèi)各分子公司營利能力、經(jīng)營質(zhì)量、投入產(chǎn)出比進(jìn)行分析，通過預(yù)設(shè)模型形成各分子公司風(fēng)險(xiǎn)地圖及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，找出加速資金周轉(zhuǎn)和提升營利能力的最佳方案，從而找到解決問題的途徑。（作者楊慶  作者單位系南京醫(yī)藥股份有限公司）

來源：《審計(jì)觀察》雜志第3期